CARLO MORFINI, CEO

di CHRISTIAN DE PALMA
Marzo 2018

Carlo, prima di tutto buongiorno e grazie per avere accettato il nostro invito. Per me personalmente è un piacere e un onore averti qui e ritrovarti anni dopo la nostra esperienza comune in Tod’s.
Marni, Tod’s, Gucci, Borbonese, Dondup, il tuo percorso ti ha portato a conoscere numerose importanti realtà della Moda italiana.
Che ne dici di raccontare ai nostri lettori la tua storia professionale?

Buongiorno Christian, grazie per questa opportunità di raccontarmi e di esporre qualche idea, magari originale e controcorrente, sul mondo del Fashion e sulle sue evoluzioni.
Mi sono laureato in Ingegneria e ho cominciato subito dopo a lavorare nell’area produzione di Philips. Decisi di terminare questa prima esperienza dopo due anni per frequentare un Master in Business Administration, per completare la mia formazione e allargare la mia visuale manageriale. Finito il Master scelsi di lavorare nella Consulenza per una firma italiana piccola e specializzata: fu una grande scuola di pragmatismo, un continuo esercizio di analisi e sintesi, e l’essere piccoli si rivelò un grande valore aggiunto perché mi diede l’opportunità di confrontarmi con attività e contesti diversi.
Uno dei progetti che mi trovai a seguire era all’interno del GFT (Gruppo Finanziario Tessile ndr), quella che allora era una delle più grandi realtà della moda italiana; fu così che la Moda entrò a far parte della mia vita lavorativa e cominciai a conoscerne dinamiche e regole del gioco. Da lì in poi, incarico dopo incarico, la conoscenza del settore divenne più ampia e la Moda arrivò a occupare gran parte dei progetti ai quali lavoravo.
E’ stata proprio questa expertise a condurmi, dopo dieci anni di consulenza, al grande verso passo l’azienda.
In Marni, Tod’s e Gucci ho avuto la Direzione Operations per poi allargare le mie responsabilità a 360° lavorando come Amministratore Delegato per Borbonese e Dondup.

Grazie per la completezza e la sintesi del tuo percorso. Prima di andare avanti, vorrei tornare al titolo di studio. Personalmente ho incontrato diversi Ingegneri nel mondo della Moda, ma spesso mi accorgo che questo accostamento è ancora fonte di sorpresa per chi non è esattamente calato nel nostro settore. Che mi dici in proposito?

Certamente nella Moda la creatività è l’elemento fondamentale e irrinunciabile, ma se questa non viene affiancata da competenze e approcci vocati alla sistematicità e alle competenze specifiche essa potrà difficilmente sviluppare tutto il proprio potenziale e quindi generare valore e incrementarlo. Molti esempi di aziende grandi o meno grandi del settore sono lì a testimoniarlo.
Chi nella Moda è capace di un approccio sistematico diventa decisivo per il successo dell’azienda; certo è necessaria la ricerca continua di un bilanciamento tra creatività e rigore. Questo è utile in tutte le fasi della Catena del Valore, dallo sviluppo delle collezioni grazie alle tecniche di Merchandising, alla capacità di gestire la Supply Chain rendendola reattiva e capace di reagire alle sollecitazioni continue del mercato, fino alla gestione delle sempre più complesse dinamiche del Retail.

Hai vissuto esperienze sia in grandi gruppi sia in realtà più piccole. Quali sono le differenze maggiori a tuo avviso?

Secondo la mia esperienza le differenze nella Gestione tra un’azienda grande ed un’azienda media riguardano più il “come fare” che il “cosa fare”; i punti che citerei sono:

  • il processo decisionale molto più veloce nelle aziende di media dimensione; la velocità di decisione, valore assoluto, è favorita da un’organizzazione che in pochi livelli va dal vertice alla base
  • il manager dell’azienda media dovrà essere molto più sul pezzo utilizzando “l’ascensore organizzativo” che lo porta dalla visione d’insieme alla verifica del dettaglio
  • il manager dell’azienda media dovrà essere più eclettico in quanto i compiti affidatigli saranno di maggiore ampiezza, essendo l’azienda molto più leggera in termini di struttura

D’altro canto, la grande azienda è in possesso di molte più risorse per compiti simili e può spesso godere di evidenti economie di scala. Solo due esempi in due aree significative nella gestione di un’azienda di Moda:

  • sviluppare una collezione multi categoria adeguata al mercato globale richiede uno sforzo in assoluto molto simile in termini di risorse, indipendentemente dalle dimensioni dell?azienda;
  • pensare e realizzare una strategia di comunicazione, implementarla acquisendo le risorse necessarie è in assoluto uno sforzo molto simile indipendentemente dalle dimensioni

L’incidenza dei costi connessi alle due attività esemplificate sopra sarà decisamente inferiore per la grande azienda

Azienda padronale vs azienda governata da un Fondo. Cosa mi dici su questo tema?

Ovviamente difficile generalizzare, ma sulla base della mia esperienza posso tratteggiare questi due quadri distinti.
L’imprenditore, tipicamente il fondatore, ha costruito l’azienda a sua immagine e somiglianza. Spesso ha seguito una passione per trasformarla in business: è certamente un uomo superiore alla media per visione e per coraggio, fortificato dai sacrifici fatti e dai rischi corsi per ottenere ciò che ha.
Fa fatica a parlare di modello di business anche se il più delle volte ne ha costruito uno vincente. Per istinto o per capacità razionale egli tende a far crescere il valore della sua azienda nel lungo termine e questa è a mio avviso una cosa meravigliosa!
L’imprenditore è attaccato visceralmente a ciò che ha fatto e alla maniera in cui lo ha fatto; quando il mondo intorno cambia se egli non è così bravo da percepire i cambiamenti, se non è così forte e distaccato da avviare (o delegare) il cambiamento, rischia fortemente di imboccare la via del declino. E le responsabilità di questo declino saranno  secondo la sua percezione  sempre esterne.
Un manager può aiutare un imprenditore se gli viene dato il giusto tempo. Tempo di guadagnare la sua fiducia con piccoli e costanti risultati. Se il manager non ottiene la fiducia dell’imprenditore non ci sarà delega e, di conseguenza, tempo di comprendere e far evolvere progressivamente il modello di business, tempo di “insinuare” managerialità nelle pieghe della storica gestione istintiva senza apparire impertinente o invadente.
I gestori dei Fondi di Private Equity sono persone evidentemente diverse per storia e per obiettivi. L’acquisizione di ogni singola azienda viene valutata con grande pragmatismo, spesso tramite il supporto di professionisti esterni. Una volta completato il Closing, il Fondo ha come unico obiettivo quello di far correre l’azienda cosicché possa conseguire in un tempo anche solo di tre anni il proprio obiettivo di riportare a casa l’investimento, opportunamente moltiplicato.
Il manager può aiutare il Fondo in questa corsa e sarà tanto più avvantaggiato quanto più realistica sarà stata la valutazione dell’azienda in fase di acquisizione; una valutazione eccessiva insinuerà presto la ricerca da parte del Fondo di un recupero di performance a breve; il manager che si prestasse a questo rischierebbe di imboccare una spirale negativa che presto si ritorcerebbe sulla stessa azienda.

Carlo, so che dici sempre quello che pensi e allora ti faccio questa domanda: cosa mi dici della sempre crescente dinamica di diversificazione e ampliamento di prodotti e mercati in atto in molte aziende di Moda?

Bella domanda, e a costo di andare contro corrente ti dirò esattamente cosa penso, basandomi sulle mie esperienze passate.
Ci sono state molte medie aziende italiane che, inseguendo crescite a doppia cifra, hanno applicato il teorema della Brand Extension e della diversificazione di mercato. Esempio: sono forte sulla pelletteria sul mercato europeo, posso pensare di sviluppare una linea di abbigliamento e calzature per offrire al cliente la mia proposta di total look e al tempo stesso espandermi sul mercato extraeuropeo.
Ho personalmente misurato come questa strada abbia portato in più di una occasione a una perdita di redditività complessiva a fronte di un incremento limitato di fatturato; le ragioni di tale risultato stanno nel combinato disposto di vari fattori quali:

  • l’incremento dei costi fissi dovuti alla crescita dell’ampiezza dell’offerta e dal conseguente aumento dei costi di sviluppo
  • la crescita dei costi commerciali e di comunicazione per effetto dell’apertura di nuovi fronti geografici
  • la riduzione del margine industriale conseguente all’operare in aree di prodotto nuove e non ancora ben conosciute
  • Il probabile aumento dei mark-down per effetto dei minori sell-out su categorie di prodotto non storiche

Con ciò non voglio certamente dire che tali percorsi di diversificazione siano preclusi o da sconsigliare, ma al contrario aprire una discussione sulle condizioni per renderli possibili e convenienti. I due pilastri fondamentali sono secondo me Know how e sequenzialità dell’espansione commerciale.
La diversificazione di prodotto deve essere intrapresa con attenzione mirata alle competenze necessarie e alla valutazione dei costi per acquisire e mantenere tali competenze, mentre l’espansione commerciale deve essere condotta bilanciando mercati che generano cassa con quelli che invece ne assorbono (costi fissi commerciali e di comunicazione locale) per i primi anni di attività al fine di implementare uno sviluppo sequenziale e sostenibile. In ogni caso, se proprio devo dirla tutta, personalmente sono convinto che esista un’altra modalità di crescita che non sia quella della diversificazione sopra descritta. Sono pronto a scommettere che presto il settore della Moda rivaluterà la specializzazione, la nicchia, la strategia di Category Killer che permette di porsi sul mercato come il best in class relativamente a una o due categorie merceologiche, facendo leva sulle proprie eccellenze e competenze.

Da quale sfida ti sentiresti attratto in questo momento della tua carriera? Cosa ti farebbe dire: “Carlo, ecco il progetto giusto?”

Attualmente svolgo con soddisfazione attività di consulenza e advisory principalmente nel Fashion e nel Design. Il Design è un mondo molto interessante, con aziende ricche di fascino, storia e un eccezionale Know How di prodotto, molto spesso fortemente legato al made in Italy. E’ ovvio che per chi come me è stato in prima linea per molti anni, l’istinto di accettare nuovamente un incarico operativo è forte. La media azienda italiana, familiare o no ha poca importanza, che affronta un cambiamento è tipicamente il campo dove mi sento a mio agio e dove, senza falsa modestia, ho saputo portare risultati tangibili.
Non credo opportuno cambiare settore rispetto alle mie esperienze forti, oggi il mondo è sempre più degli specialisti.

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